Set­ze dei­ne ers­te Idee oder die Idee von jemand ande­rem direkt um, ohne das Pro­blem zu ver­ste­hen. Du musst han­deln, han­deln, han­deln. Tes­te auf kei­nen Fall meh­re­re Ideen und ent­schei­de nicht anhand von (mess­ba­ren) Kri­te­ri­en. Dein Bauch­ge­fühl wird dich lei­ten und dar­auf soll­test du immer hören!

Eine wich­ti­ge benö­tig­te Eigen­schaft im Manage­ment ist die Fähig­keit zu ent­schei­den, ob man im Feu­er­wehr­mo­dus reagiert oder ver­sucht, in Ruhe die Lage zu ver­ste­hen, um dann eine wert­ge­trie­be­ne Ent­schei­dung zu tref­fen. In sel­te­nen Fäl­len ist es not­wen­dig, eine Ent­schei­dung sofort und ohne wei­te­re Infor­ma­tio­nen zu fäl­len. Nicht han­deln ist übri­gens auch eine Ent­schei­dung. Und auch wenn es wirk­lich brennt, soll­test du kei­ne gewag­ten Lösch­ver­su­che unter­neh­men, son­dern Ruhe bewah­ren und die Feu­er­wehr rufen. Ruhe bewah­ren und jeman­den zura­te zie­hen, der sich mit dem The­ma aus­kennt, ist auch bei kri­ti­schen Situa­tio­nen ein sinn­vol­ler Weg.

Die sprich­wört­li­chen Bauch­ent­schei­dun­gen sind tückisch, weil sie oft ver­all­ge­mei­nert oder mit dem Zufall ver­wech­selt wer­den. Zuerst ein­mal kom­men Bauch­ent­schei­dun­gen nicht aus dem Bauch, son­dern aus dem Gehirn. Wir grei­fen bei sol­chen Ent­schei­dun­gen auf unse­re Erfah­run­gen zurück. Das ist im Maschi­nen­bau, im Per­so­nal­we­sen, der Medi­zin oder der IT ähn­lich wie beim Auto­fah­ren. Je län­ger du eine Dis­zi­plin aus­übst, des­to bes­ser sind dei­ne Ent­schei­dun­gen in die­sem Bereich, auch in für dich neu­en Situa­tio­nen. Unser Gehirn nimmt in einer Gefah­ren­si­tua­ti­on alle gespei­cher­ten Infor­ma­tio­nen zum pas­sen­den The­ma und errech­net in Sekun­den­bruch­tei­len die Vari­an­te mit der höchs­ten Über­le­bens­wahr­schein­lich­keit. Jemand, der 30 Jah­re in einer Bran­che gear­bei­tet hat und geis­tig gesund ist, wird im Nor­mal­fall bei unbe­kann­ten Not­si­tua­tio­nen eine bes­se­re Ent­schei­dung tref­fen, als jemand, der fünf Jah­re Erfah­rung hat. Wenn du ein­mal eine gute Ent­schei­dung in einer unbe­kann­ten Situa­ti­on in dei­nem Fach­ge­biet getrof­fen hast, beach­te die fol­gen­den zwei Hinweise:

1. Dei­ne Erfah­run­gen las­sen sich nicht auf ande­re Fach­ge­bie­te übertragen.
2. Ver­wechs­le den Erfolg nicht mit Zufall.

Ver­su­che, so viel wie mög­lich mit ratio­na­len Mit­teln zu ent­schei­den – auch bei der Aus­wahl dei­ner Bera­ter. Über­le­ge dir vor­her, wel­che Eigen­schaf­ten die von dir gesuch­te Per­son haben soll­te. Mache eine Lis­te mit einer ein­fa­chen Ska­la, füh­re Gesprä­che, bei denen du die Eigen­schaf­ten direkt oder indi­rekt erfährst, und dann ent­schei­de nach dem Ergeb­nis dei­ner Lis­te, nicht nach Sym­pa­thie. Sym­pa­thie ist die Sum­me aller Ähn­lich­kei­ten. Das bedeu­tet, wenn du einem Irr­tum auf­sitzt, dann fin­dest du eine Per­son sym­pa­thi­scher oder kom­pe­ten­ter, die die­sen Irr­tum bestärkt, als eine Per­son, die gegen die­sen Irr­tum argu­men­tiert. Wenn du dann nach Sym­pa­thie beauf­tragst, seid ihr bereits zwei Per­so­nen, die einem Irr­tum unter­lie­gen und du nimmst dir die Mög­lich­keit, dem Pro­blem näher zu kommen.

Über­prü­fe dei­ne Ent­schei­dun­gen, um her­aus­zu­fin­den, ob es gute Ent­schei­dun­gen waren, um dei­nen Ent­schei­dungs­pro­zess zu hin­ter­fra­gen. Dazu musst du vor­her defi­nie­ren, was für dich gut ist, wenn du dir das Ergeb­nis in einem Jahr oder in zehn Jah­ren anschaust. Bei jeder Ent­schei­dung ohne prä­zi­se Hin­ter­grund­in­for­ma­tio­nen, die du ratio­nal abwä­gen kannst, exis­tiert ein hohes Risi­ko der Fehl­ent­schei­dung. Je wei­ter das The­ma von dei­nem Gebiet ent­fernt ist, in dem du dich als Exper­te bezeich­nest, des­to höher ist das Risi­ko. Ver­su­che also, zügig Infor­ma­tio­nen zu beschaf­fen, die dir bei der Ent­schei­dungs­fin­dung hel­fen. Das bedeu­tet jedoch nicht, dass du dir lan­ge Zeit las­sen kannst oder Ent­schei­dun­gen ver­ta­gen sollst. Wenn kei­ne Men­schen­le­ben oder extrem hohe Sum­men im Spiel sind, ist es bes­ser, falsch zu ent­schei­den (und zu kor­ri­gie­ren, wenn man es merkt) als gar nicht zu ent­schei­den. Das Ler­nen aus einer Fehl­ent­schei­dung ist oft wert­vol­ler als der ver­meint­li­che Ver­lust durch die Fehl­ent­schei­dung. Unse­re per­sön­li­chen Anhalts­punk­te, die einen kur­zen Auf­schub erlau­ben, sind: Men­schen­le­ben sind in Gefahr, schwe­re Krank­heit oder Schä­den grö­ßer 100.000 €. Ansons­ten ent­schei­den wir auf Basis der vor­han­de­nen Daten und über­prü­fen das Ergeb­nis in kur­zen Ite­ra­tio­nen. Wenn sich zeigt, dass eine Ent­schei­dung nicht zum gewünsch­ten Ergeb­nis führt, ändern wir sie. Und das macht den Unter­schied zum umgangs­sprach­li­chen Aktio­nis­mus aus, der ziel­lo­ses, kon­zept­lo­ses oder unre­flek­tier­tes Han­deln unterstellt.

Wenn du an oder in einem Umfeld mit selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams arbei­test, wer­den die Ent­schei­dun­gen ein­zel­ner Indi­vi­du­en weni­ger, weil Ent­schei­dun­gen in der Regel von Teams in bestimm­ten Zyklen getrof­fen wer­den. Das ist ein gutes Mit­tel, um Aktio­nis­mus vor­zu­beu­gen. Das Umfeld und beson­ders Vor­ge­setz­te müs­sen sich aller­dings dar­auf ein­las­sen und die Ent­schei­dun­gen der Teams respektieren.

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