Setze deine erste Idee oder die Idee von jemand anderem direkt um, ohne das Problem zu verstehen. Du musst handeln, handeln, handeln. Teste auf keinen Fall mehrere Ideen und entscheide nicht anhand von (messbaren) Kriterien. Dein Bauchgefühl wird dich leiten und darauf solltest du immer hören!
Eine wichtige benötigte Eigenschaft im Management ist die Fähigkeit zu entscheiden, ob man im Feuerwehrmodus reagiert oder versucht, in Ruhe die Lage zu verstehen, um dann eine wertgetriebene Entscheidung zu treffen. In seltenen Fällen ist es notwendig, eine Entscheidung sofort und ohne weitere Informationen zu fällen. Nicht handeln ist übrigens auch eine Entscheidung. Und auch wenn es wirklich brennt, solltest du keine gewagten Löschversuche unternehmen, sondern Ruhe bewahren und die Feuerwehr rufen. Ruhe bewahren und jemanden zurate ziehen, der sich mit dem Thema auskennt, ist auch bei kritischen Situationen ein sinnvoller Weg.
Die sprichwörtlichen Bauchentscheidungen sind tückisch, weil sie oft verallgemeinert oder mit dem Zufall verwechselt werden. Zuerst einmal kommen Bauchentscheidungen nicht aus dem Bauch, sondern aus dem Gehirn. Wir greifen bei solchen Entscheidungen auf unsere Erfahrungen zurück. Das ist im Maschinenbau, im Personalwesen, der Medizin oder der IT ähnlich wie beim Autofahren. Je länger du eine Disziplin ausübst, desto besser sind deine Entscheidungen in diesem Bereich, auch in für dich neuen Situationen. Unser Gehirn nimmt in einer Gefahrensituation alle gespeicherten Informationen zum passenden Thema und errechnet in Sekundenbruchteilen die Variante mit der höchsten Überlebenswahrscheinlichkeit. Jemand, der 30 Jahre in einer Branche gearbeitet hat und geistig gesund ist, wird im Normalfall bei unbekannten Notsituationen eine bessere Entscheidung treffen, als jemand, der fünf Jahre Erfahrung hat. Wenn du einmal eine gute Entscheidung in einer unbekannten Situation in deinem Fachgebiet getroffen hast, beachte die folgenden zwei Hinweise:
- Deine Erfahrungen lassen sich nicht auf andere Fachgebiete übertragen.
- Verwechsle den Erfolg nicht mit Zufall.
Versuche, so viel wie möglich mit rationalen Mitteln zu entscheiden – auch bei der Auswahl deiner Berater. Überlege dir vorher, welche Eigenschaften die von dir gesuchte Person haben sollte. Mache eine Liste mit einer einfachen Skala, führe Gespräche, bei denen du die Eigenschaften direkt oder indirekt erfährst, und dann entscheide nach dem Ergebnis deiner Liste, nicht nach Sympathie. Sympathie ist die Summe aller Ähnlichkeiten. Das bedeutet, wenn du einem Irrtum aufsitzt, dann findest du eine Person sympathischer oder kompetenter, die diesen Irrtum bestärkt, als eine Person, die gegen diesen Irrtum argumentiert. Wenn du dann nach Sympathie beauftragst, seid ihr bereits zwei Personen, die einem Irrtum unterliegen und du nimmst dir die Möglichkeit, dem Problem näher zu kommen.
Überprüfe deine Entscheidungen, um herauszufinden, ob es gute Entscheidungen waren, um deinen Entscheidungsprozess zu hinterfragen. Dazu musst du vorher definieren, was für dich gut ist, wenn du dir das Ergebnis in einem Jahr oder in zehn Jahren anschaust. Bei jeder Entscheidung ohne präzise Hintergrundinformationen, die du rational abwägen kannst, existiert ein hohes Risiko der Fehlentscheidung. Je weiter das Thema von deinem Gebiet entfernt ist, in dem du dich als Experte bezeichnest, desto höher ist das Risiko. Versuche also, zügig Informationen zu beschaffen, die dir bei der Entscheidungsfindung helfen. Das bedeutet jedoch nicht, dass du dir lange Zeit lassen kannst oder Entscheidungen vertagen sollst. Wenn keine Menschenleben oder extrem hohe Summen im Spiel sind, ist es besser, falsch zu entscheiden (und zu korrigieren, wenn man es merkt) als gar nicht zu entscheiden. Das Lernen aus einer Fehlentscheidung ist oft wertvoller als der vermeintliche Verlust durch die Fehlentscheidung. Unsere persönlichen Anhaltspunkte, die einen kurzen Aufschub erlauben, sind: Menschenleben sind in Gefahr, schwere Krankheit oder Schäden größer 100.000 €. Ansonsten entscheiden wir auf Basis der vorhandenen Daten und überprüfen das Ergebnis in kurzen Iterationen. Wenn sich zeigt, dass eine Entscheidung nicht zum gewünschten Ergebnis führt, ändern wir sie. Und das macht den Unterschied zum umgangssprachlichen Aktionismus aus, der zielloses, konzeptloses oder unreflektiertes Handeln unterstellt.
Wenn du an oder in einem Umfeld mit selbstorganisierten Teams arbeitest, werden die Entscheidungen einzelner Individuen weniger, weil Entscheidungen in der Regel von Teams in bestimmten Zyklen getroffen werden. Das ist ein gutes Mittel, um Aktionismus vorzubeugen. Das Umfeld und besonders Vorgesetzte müssen sich allerdings darauf einlassen und die Entscheidungen der Teams respektieren.
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