Wir bewe­gen uns bei all unse­rer Arbeit inter­dis­zi­pli­när – in einem Vier­eck zwi­schen Busi­ness, IT, Psy­cho­lo­gie und Nach­hal­tig­keit. Mess­bar­keit und Metho­den inter­es­sie­ren uns sehr. Denn genau dann wird es span­nend und über­zeu­gend, wenn wir bei­spiels­wei­se vor und nach Maß­nah­men der Ver­än­de­rung Mess­wer­te betrach­ten kön­nen, um Ablei­tun­gen zu tref­fen, ob die gewähl­ten Metho­den uns unse­rem Ziel näher brin­gen oder nicht.

Was ist das Forschungsinteresse?

Im Rah­men des Ph.D. an der Uni­ver­sidad Cató­li­ca de Mur­cia (UCAM) in Mur­cia führt Lau­ra Stu­di­en im Kon­text von Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung und Orga­ni­sa­ti­ons­psy­cho­lo­gie durch. Die Stu­di­en wer­den im Rah­men einer Dok­tor­ar­beit erho­ben, daher besteht kein kom­mer­zi­el­les Inter­es­se. Die Ergeb­nis­se wer­den im Anschluss unter www.teamagile.org/forschung/ frei veröffentlicht.

Das For­schungs­in­ter­es­se der ers­ten Stu­die war das Kli­ma für Inno­va­tio­nen und das Erle­ben von Flow und Besorg­nis von Team­mit­glie­dern von Soft­ware-Pro­dukt­ent­wick­lungs­teams wäh­rend der Arbeit. Außer­dem wur­de unter­sucht, ob es die Team­grö­ße einen Unter­schied macht.
Unter­neh­men sind bestrebt, ein Kli­ma her­zu­stel­len, das die Ent­wick­lung von Inno­va­tio­nen begüns­tigt. Es wur­den bereits zahl­rei­che Stu­di­en zu den Vor­aus­set­zun­gen und Zusam­men­hän­gen des Kli­mas für Inno­va­tio­nen durch­ge­führt – kaum jedoch zu dem Zusam­men­hang mit dem Flow-Erle­ben oder gar mög­li­chen nega­ti­ven indi­vi­du­el­len Aus­wir­kun­gen wie Besorg­nis (New­man, 2020). Was ist Flow? Flow wird als ein Geis­tes­zu­stand beschrie­ben, der dann ein­tritt, wenn sich jemand opti­mal her­aus­ge­for­dert und voll­stän­dig in die aktu­el­le Akti­vi­tät ein­ge­bun­den fühlt. Die­ser Zustand wird als fes­selnd und erfreu­lich emp­fun­den (Csiks­zent­mi­ha­lyi, 1999). War­um ist das für Unter­neh­men wich­tig? Es wur­de bereits mehr­fach erforscht, dass ein posi­ti­ver Zusam­men­hang zwi­schen dem arbeits­be­zo­ge­nen Flow-Erle­ben von Mit­glie­dern von Unter­neh­men und diver­sen orga­ni­sa­to­risch rele­van­ten Ergeb­nis­sen besteht (e. g. Deme­rou­ti, 2006; Kuo & Ho, 2010). Flow ist somit sowohl für Indi­vi­du­en als auch für Unter­neh­men wün­schens­wert und hilf­reich. Soft­ware-Pro­dukt­ent­wick­lung geht mit hoher Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me ein­her. Daher ist davon aus­zu­ge­hen, dass sie auch nega­ti­ve indi­vi­du­el­le Effek­te haben kann.

Die Daten der ers­ten Stu­die sind berei­nigt und aus­ge­wer­tet (N = 323). Vie­len Dank an alle Pro­ban­din­nen! Das wahr­ge­nom­me­ne Team­kli­ma für Inno­va­tio­nen hat nach Ergeb­nis­sen der Stu­die einen signi­fi­kan­ten Ein­fluss auf das Erle­ben von Flow und Besorg­nis bei Mit­glie­dern von Soft­ware-Pro­dukt­ent­wick­lungs­teams. Die ver­wen­de­ten Ska­len zei­gen für die gewähl­te Ziel­grup­pe eine hohe inter­ne Kon­sis­tenz. Was heißt das für die Pra­xis? Ein för­der­li­ches Kli­ma kann durch die vier Aspek­te des Team­kli­mas für Inno­va­tio­nen posi­tiv beein­flusst wer­den: das Vor­han­den­sein einer Visi­on, die Schaf­fung von Auf­ga­ben­ori­en­tie­rung, die För­de­rung par­ti­zi­pa­ti­ver Sicher­heit und die Sicher­stel­lung von Unter­stüt­zung für Inno­va­tio­nen (Ander­son & West, 1998; Brod­beck et al., 2000). Die­se Fak­to­ren ste­hen im Zusam­men­hang mit einem Erle­ben von Flow bei den Indi­vi­du­en. Der Zusam­men­hang besteht unab­hän­gig vom Alter, der Team­grö­ße und dem Geschlecht, es lie­gen also kei­ne Geschlech­ter­ef­fek­te vor.  Die Team­grö­ße hat­te kei­nen Ein­fluss auf die Wahr­neh­mung der Proband:innen. Aktu­ell ist ein ent­spre­chen­der Jour­nal­bei­trag ein­ge­reicht und befin­det sich im Peer-Review-Verfahren.

In der zwei­ten Stu­die ging es um das wahr­ge­nom­me­ne Füh­rungs­kli­ma und das Aus­maß der emp­fun­de­nen psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit sowie das Kli­ma der Eigen­in­itia­ti­ve (N = 121). Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung meint über intrinsi­sche Moti­va­ti­on mit Visi­on, Ermu­ti­gung, Ver­trau­en, Wer­ten und Kom­pe­tenz zu füh­ren (Carless et al., 2000). Wie ziem­lich alle Füh­rungs­sti­le wird auch die­ser nicht ganz unkri­tisch gese­hen (z. B. Siang­cho­kyoo et al., 2020; Banks et al., 2016), eig­ne­te sich jedoch für unse­ren Arbeits­kon­text am bes­ten, da im Bereich der Soft­ware-Pro­dukt­ent­wick­lung bspw. viel über Visi­on und Dele­ga­ti­on geführt wird. Das Kon­zept der psy­cho­lo­gi­schen Sicher­heit beinhal­tet, dass Anders­ar­tig­keit tole­riert wird, Feh­ler wer­den nicht gegen jeman­den ver­wen­det, es besteht das Gefühl, um Hil­fe bit­ten und Risi­ken ein­ge­hen zu kön­nen, gegen­sei­ti­ge Wert­schät­zung von Fähig­kei­ten und Talen­ten zu erfah­ren und Pro­ble­me und schwie­ri­ge The­men auf­brin­gen zu kön­nen (Edmond­son, 1999; Baer & Fre­se, 2003). Eigen­in­itia­ti­ve meint, unter ande­rem einen Lösungs- statt Pro­blem­fo­kus zu set­zen, Zie­le errei­chen zu wol­len oder Ideen umzu­set­zen (Fre­se et al., 1997; Baer & Fre­se, 2003). Vom Kli­ma spricht man hier­bei, wenn es sich auf die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on bezieht (Baer & Fre­se, 2003).
In der zwei­ten Stu­die haben wir den Zusam­men­hang zwi­schen der wahr­ge­nom­me­nen Füh­rung und dem erleb­ten Kli­ma für psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit unter­sucht, und ob die­ser Zusam­men­hang durch ein wahr­ge­nom­me­nes Kli­ma für Eigen­in­itia­ti­ve her­ge­stellt wird (in der Sta­tis­tik sagt man auch medi­iert wird. Media­ti­on meint, dass es eine drit­te Varia­ble gibt, die den Zusam­men­hang zwi­schen der abhän­gi­gen und unab­hän­gi­gen Varia­blen ganz oder teil­wei­se erklärt (Baron & Ken­ny, 1986)). Die Daten der Stu­die haben einen signi­fi­kan­ten (par­ti­ell medi­ie­ren­den) Effekt ange­deu­tet, wobei zu ver­mer­ken ist, dass Kau­sa­li­tät nur mit­tels geeig­ne­tem Ver­suchs­de­sign wie Expe­ri­men­ten zu zei­gen ist, somit haben wir hier ledig­lich Hin­wei­se dar­auf. Das heißt, trans­for­ma­tio­na­le Füh­rung wirkt sich posi­tiv auf das Kli­ma für psy­cho­lo­gi­sche Sicher­heit aus, wenn wir ein Kli­ma für Eigen­in­itia­ti­ve haben. Die Ziel­grup­pe waren wei­ter­hin Team­mit­glie­der von Soft­ware-Pro­dukt­ent­wick­lungs­teams in Deutsch­land. Vie­len Dank an alle Probandinnen!

In der im Rah­men der Dok­tor­ar­beit abschlie­ßen­den drit­ten Stu­die ging es um die Wahr­neh­mung von Mit­glie­dern von Soft­ware-Pro­dukt­ent­wick­lungs­teams in Deutsch­land zur Füh­rung, der Qua­li­tät der Team­ar­beit, dem Arbei­ten als High-Per­forming Team und indi­vi­du­el­lem Ler­nen (N = 224). Wie auch in der zwei­ten Stu­die haben wir in der drit­ten Stu­die Media­ti­ons­ef­fek­te unter­sucht. Wir haben unter­sucht, ob es einen Effekt von der wahr­ge­nom­me­nen team­spe­zi­fi­schen Füh­rung auf das indi­vi­du­el­le Ler­nen gibt, und ob die­ser Zusam­men­hang durch die Qua­li­tät der Team­ar­beit bzw. die Wahr­neh­mung des eige­nen Teams als ein High-Per­forming Team her­ge­stellt wird (in der Sta­tis­tik sagt man auch medi­iert wird).
Die Daten der Stu­die haben einen signi­fi­kan­ten (par­ti­ell medi­ie­ren­den) Effekt durch das High-Per­forming Team ange­deu­tet, wobei zu ver­mer­ken ist, dass Kau­sa­li­tät nur mit­tels geeig­ne­tem Ver­suchs­de­sign wie Expe­ri­men­ten zu zei­gen ist, somit haben wir hier ledig­lich Hin­wei­se dar­auf. Das heißt, trans­for­ma­tio­na­le team­spe­zi­fi­sche Füh­rung wirkt sich posi­tiv auf das indi­vi­du­el­le Ler­nen aus, wenn wir ein High-Per­forming Team haben. Bei der Qua­li­tät der Team­ar­beit war dies nicht der Fall. Die Ziel­grup­pe waren wei­ter­hin Team­mit­glie­der von Soft­ware-Pro­dukt­ent­wick­lungs­teams in Deutsch­land. Vie­len Dank auch hier an alle Probandinnen!

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Ander­son, N. R., & West, M. A. (1998). Mea­su­ring cli­ma­te for work group inno­va­ti­on: deve­lo­p­ment and vali­da­ti­on of the team cli­ma­te inven­to­ry. Jour­nal of Orga­niz­a­tio­nal Beha­vi­or, 19(3), 235258. https://doi.org/10.1002/(SICI)1099–1379(199805)19:3%3C235::AID-JOB837%3E3.0.CO;2‑C
Baer, M., & Fre­se, M. (2003). Inno­va­ti­on is not enough: cli­ma­tes for initia­ti­ve and psy­cho­lo­gi­cal safe­ty, pro­cess inno­va­tions, and firm per­for­mance. Jour­nal of Orga­niz­a­tio­nal Beha­vi­or, 24(1), 45–68. https://doi.org/10.1002/job.179
Banks, G. C., Davis McCau­ley, K., Gard­ner, W. L., & Guler, C. E. (2016). A meta-ana­ly­tic review of authen­tic and trans­for­ma­tio­nal lea­ders­hip: A test for red­un­dan­cy. The Lea­ders­hip Quar­ter­ly, 27(4), 634–652. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.02.006
Brod­beck, F. C., Ander­son, N., & West, M. A. (2000). Das Team­kli­ma-Inven­tar: Hand­an­wei­sung. [The Team Cli­ma­te Inven­to­ry: Manu­al]. WOP Working Paper No. 2000 / 2. Retrie­ved from http://www.psy.lmu.de/wirtschaftspsychologie_en/forschung/working_paper/wop_working_paper_2000_2.pdf.
Carless, S. A., Wea­ring, A. J., & Mann, L. (2000). A Short Mea­su­re of Trans­for­ma­tio­nal Lea­ders­hip. Jour­nal of Busi­ness and Psy­cho­lo­gy, 14(3), 389–405. https://doi.org/10.1023/A:1022991115523
Csiks­zent­mi­ha­lyi, M. (1999). If we are so rich, why aren’t we hap­py? Ame­ri­can Psy­cho­lo­gist, 54, 821–827. https://doi.org/10.1037/0003–066X.54.10.821
Deme­rou­ti, E. (2006). Job cha­rac­te­ris­tics, flow, and per­for­mance: The mode­ra­ting role of con­sci­en­tious­ness. Jour­nal of Occup­a­tio­nal Health Psy­cho­lo­gy, 11(3), 266–280. https://doi.org/10.1037/10768998.11.3.266
Edmond­son, A. (1999). Psy­cho­lo­gi­cal Safe­ty and Lear­ning Beha­vi­or in Work Teams. Admi­nis­tra­ti­ve Sci­ence Quar­ter­ly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Fre­se, M., Fay, D., Hil­bur­ger, T., Leng, K., & Tag, A. (1997). The con­cept of per­so­nal initia­ti­ve: Ope­ra­tio­na­liz­a­ti­on, relia­bi­li­ty and vali­di­ty of two Ger­man sam­ples. Jour­nal of Occup­a­tio­nal and Orga­niz­a­tio­nal Psy­cho­lo­gy, 70(2), 139–161. https://doi.org/10.1111/j.2044–8325.1997.tb00639.x
Kuo, T.H., & Ho, L.A. (2010). Indi­vi­du­al dif­fe­rence and job per­for­mance: the rela­ti­ons­hips among per­so­nal fac­tors, job cha­rac­te­ris­tics, flow expe­ri­ence, and ser­vice qua­li­ty. Social Beha­vi­or and Per­so­na­li­ty: An Inter­na­tio­nal Jour­nal, 38(4), 531552. https://doi.org/10.2224/sbp.2010.38.4.531
New­man, A., Round, H., Wang, S., & Mount, M. (2020). Inno­va­ti­on cli­ma­te: A sys­te­ma­tic review of the lite­ra­tu­re and agen­da for future rese­arch. Jour­nal of Occup­a­tio­nal and Orga­niz­a­tio­nal Psy­cho­lo­gy, 93(1), 73–109. https://doi.org/10.1111/joop.12283
Siang­cho­kyoo, N., Klin­ger, R. L., & Cam­pi­on, E. D. (2020). Fol­lower trans­for­ma­ti­on as the linch­pin of trans­for­ma­tio­nal lea­ders­hip theo­ry: A sys­te­ma­tic review and future rese­arch agen­da. The Lea­ders­hip Quar­ter­ly, 31(1), 101341. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101341

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Weitere Informationen zum Forschungsstand

Vide­os zu unse­ren Vor­trä­gen fin­dest du hier.

Am 08.04.2021 erschien auf produktbezogen.de der Arti­kel: Wel­che Bezie­hung besteht zwi­schen Füh­rung und psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit? Wel­che Rol­le spielt das Team­kli­ma für Eigeninitiative?

Am 09.11.2020 erschien auf produktbezogen.de der Arti­kel: Mit Flow, Füh­rung und psy­cho­lo­gi­scher Sicher­heit zu mehr Innovation?

Im Rah­men des Ph.D. Pro­gramms schreibt Lau­ra einen jähr­li­chen Bericht zum Stand der For­schung mit einem Blick zurück auf das ers­te Jahr sowie einem Aus­blick auf das zwei­te Jahr. In die­sem Bericht fin­dest du eben­falls zahl­rei­che Lite­ra­tur­quel­len für die ver­wen­de­ten Kon­struk­te und Ska­len. #team­a­gi­le Rese­arch Report Sum­mer 2020

#team­a­gi­le Rese­arch Report Som­mer 2021

#team­a­gi­le Rese­arch Report Früh­jahr 2022

Zukünftige Studien, Ergebnisse und Informationen

Wenn du Fra­gen zur For­schung hast, wen­de dich ger­ne an uns via for­schung ‘at’ teamagile.org.